С 21 ноября обслуживание клиентов Датабанка в с. Завьялово будет производиться в офисе по адресу: с. Завьялово, ул. Калинина, 13.

Новый офис будет уютным и современным, его дизайн продуман с учетом общей концепции обновленных офисов Банка и удобства для каждого клиента.

График работы.
• Обслуживание физических лиц.
пн. - пт.: с 09:00 до 18:00.
перерыв: с 14:00 до 15:00.
сб., вс. – выходной.

• Обслуживание юридических лиц.
пн. - пт.: с 09:00 до 17:00.
перерыв: с 14:00 до 15:00.
сб., вс. – выходной.

Интересующие вопросы по работе офисов Датабанка можно задать по телефону бесплатной горячей линии: 8 800 301-91-91 (круглосуточно).

С 9 ноября 2023 года прекращается прием денежных средств на срочный банковский вклад «Дата-вклад Классический» (в рублях). Договоры срочных банковских вкладов «Дата-вклад Классический» (в рублях), заключенные ранее 9 ноября 2023 года, действуют до окончания установленного в них срока.

Уважаемые клиенты, обратите внимание на изменения в режиме работы Датабанка с 3 по 7 ноября 2023 года:

• 3 ноября – рабочий день для всех офисов по режиму буднего дня, сокращенный на 1 час.
• с 4 по 6 ноября – нерабочие дни для всех офисов Банка.
• с 7 ноября Банк работает в обычном режиме.

Подробнее о режиме и адресах офисов Датабанка по ссылке: databank.ru/ofisy-banki или по тел. 8 800 301-91-91. Звонок бесплатный.

Год назад Датабанк запустил процесс ребрендинга — серьезное испытание для любого бизнеса и, особенно, для такого «информационно чувствительного», как банковский. Уже поэтому было интересно проследить, как это событие отразится на банке. Анализ показал, что Датабанк не только не утратил своих позиций, но и, несмотря на пандемию в 2020 году, показал хороший рост. В том числе, в тех показателях, где такой фактор как «доверие» является очень существенным — в объеме привлеченных во вклады средств юридических лиц и населения.

2019 год

 
Проанализировать и сравнить два периода — 2019 и 2020 — представляется правильной идеей не только потому, что за 2019 год есть показатели, дающие объективную картинку за привычный временной цикл, но и потому, что в 2020 году важнейшим экономическим фактором стала пандемия коронавируса, отразившаяся в том числе и на банковском бизнесе.

 
В 2019 году для Датабанка (в тот период Ижкомбанка) важнейшим событием стал собственный ребрендинг. Готовность менеджмента и умело осуществленный переход к работе под новым наименованием позволили банку стабильно отработать весь год. Сейчас очевидно, что время для ребрендинга было выбрано очень удачно, хотя, вероятно, был соблазн совместить его с 30-летием банка, которое отмечается в этом году. Ребрендинг, юбилей и пандемия сразу — это уже чересчур.

 
Вообще, если смотреть исключительно на финансовые показатели, то никакого следа «ребрендинговой лихорадки» мы там не увидим. Наоборот 2019 год был на редкость спокойный, благоприятный для банка. Как следует из данных банковского рэнкинга рейтингового агентства Expert, активы банка за прошлый год увеличились на 3,6% (до 12,3 млрд рублей), ссудная задолженность без учета размещенных межбанковских кредитов (депозитов) на конец года оставалась практически на том же уровне, что и год назад (разница составила менее 100 млн рублей при абсолютной величине более 6,5 млрд рублей). При этом большую часть кредитного портфеля (более 4,5 млрд рублей), как и прежде, составили наименее рискованные корпоративные кредиты. Банк вошел в сотню лучших российских банков по рентабельности балансового капитала.

 
В прошлом году в банке росли остатки на счетах как физических (увеличение почти на 400 млн рублей за год), так и юридических лиц (+220 млн рублей за год).

 
Датабанк отлично поработал в интересах не только клиентов, но и акционеров. Годовая чистая прибыль выросла почти на 50 млн рублей (+27%), а процентные доходы (основной вид доходов банка) увеличились с 570,2 млн рублей до 649,7 млн рублей.
Показатели банка выглядят хорошо, как относительно собственных показателей за предыдущий год, так и относительно рынка в целом. Во-первых, об этом говорит тот факт, что Датабанк уверенно входит в первые 200 (из 407) банков страны по всем главным показателям, а по некоторым — в первую сотню, что для регионального банка (пусть и нацелившегося на масштабирование) замечательно. Во-вторых, у банка впечатляющие показатели финансовой устойчивости и надежности вложений. Например, показатель покрытия кредитного портфеля залогом в виде имущества составляет 154%. Аналогичный показатель Сбербанка составлял на начало текущего года 125%, ВТБ — 47%, Газпромбанка — 95,9%. Показатель покрытия портфеля обеспечением (с учетом гарантий и поручительств) у Датабанка составлял 366% (на уровне ведущих кредитных учреждений страны).
Темп прироста кредитного портфеля в прошлом году был также вполне рыночным — 4,1% по кредитам для предприятий и 2,2% по кредитам для физлиц (в этом сегменте банк делает ставку не на высокорискованные потребительские кредиты, а на кредиты с обеспечением — ипотека, автокредиты, кредиты на цели рефинансирования и прочие потребительские кредиты для участников зарплатных проектов банка). Эти показатели также на уровне лучших банков страны.

 
2020 год

 
Год, в котором Датабанк встречает 30-летие, выдался таким, каким никто не ожидал, в связи с пандемией коронавируса COVID-19. Беспрецедентная в новейшей экономической истории страны и мира ситуация, когда транспортное сообщение между странами и внутри России фактически остановилось, бездействовали целые отрасли экономики, а многим видам бизнеса (включая банки) пришлось существенно сократить офлайновое обслуживание клиентов и перейти в онлайн. Разумеется, эта ситуация отразилась на финансовых показателях банковского сектора, но в случае с Датабанком темпы роста остались прежними.
Очевидно, что, как и во время других кризисов, которых банк немало пережил за свою 30-летнюю историю, снова оправдалась стратегия, нацеленная на минимизацию рисков и развитие направлений бизнеса, где прибыльность и риски вложений хорошо сбалансированы.

 
Среди таких направлений, например, ипотечное кредитование и кредитование малого бизнеса.
На начало года банк занимал 31 место (34 — год назад) в рэнкинге банков по объему кредитов, выданных предприятиям МСБ (малый и средний бизнес), — более 5,5 млрд рублей за 2019 год. И 35 место по величине кредитного портфеля субъектам МСБ. Надо понимать, что кредиты МСБ относятся к ликвидным (они обеспечены надежными залогами и гарантиями).

 
Аналогично с ипотекой — для банковского бизнеса это очень хорошие, надежные кредиты. Пусть ставка по ним не так высока, но и риски невозврата низкие, поскольку ипотека выдается под залог приобретаемой или имеющейся недвижимости. В рейтинге ипотечного кредитования РА Expert Датабанк занимает 42 место по объему выданных в 2019 году кредитов (250 млн рублей за год) и 41-е по величине ипотечного портфеля (491 млн рублей).
В условиях ограничений, связанных с распространением коронавируса, Банк постарался оперативно перестроить свою работу. Многие клиентские операции перетекли в онлайн, и Банк был к этому готов. Статистика клиентских операций подтверждает увеличение дистанционных платежей и рост количества клиентов, использующих мобильные приложения Банка.

 
На 1 сентября 2020 года Датабанк располагался на 170 месте рэнкинга РА Expert по размеру активов и с очень хорошими темпами роста: 12,6 млрд рублей, прирост более 11,5% за год. Собственные средства банка на ту же дату превысили 1,4 млрд рублей (рост на 8,1% за год). Кредитный портфель с начала года увеличился на 667 млн рублей (+10,1%) до 7,2 млрд рублей.

 
Очень оптимистично выглядит динамика остатков на счетах предприятий и физических лиц в Датабанке: они выросли до 2,7 млрд рублей (+14,7% и 177 место в рэнкинге) и до 8,2 млрд рублей (+10,7% и 107 место в рэнкинге) соответственно.

 
Принимая во внимание тот факт, что ставки по вкладам за последнее время достигли рекордно низких значений, последний показатель может, с одной стороны, характеризовать снижение деловой активности, а с другой, что более верно, доверие к банку! Как видно, на доверии клиентов не отразились ни ребрендинг, ни пандемия.

 
Андрей Пономарев, директор Датабанка

Мы хорошо отработали прошлый год — выросли доходы, прибыль увеличилась почти на 30%, рос кредитный портфель и остатки на счетах. Мы очень старались в этот юбилейный год, и он, несмотря на все испытания, получился неплохим. Понятно, что пандемия серьезно скорректировала наши планы. Прежде всего, в части расширения. Наша новая стратегия предусматривает открытие отделений в новых городах, и мы планировали начать это уже в текущем году. Но поскольку открыть отделение удаленно невозможно, то реализация наших планов пока отложена. Возможно, они воплотятся в какой-то иной форме.
Что касается нового имени, то за прошедшее время мы увидели положительную реакцию на него как клиентов, так и сотрудников, и … даже совсем посторонних людей. Я лично получаю огромное количество положительных отзывов — в том числе из Москвы и других городов. Имя нравится! Например, в Перми (а опыт работы этого отделения стал для нас решающим аргументом в пользу ребрендинга) мы видим, что восприятие банка в целом и конкретных наших продуктов потенциальными клиентами изменилось в лучшую сторону. И это значит, что мы все сделали правильно!

«Стратегическое планирование не только о том, что будем делать, но и о том, что точно — нет»

Елена Шубникова — входит в число ведущих российских экспертов по стратегическому планированию. Среди ее клиентов, в частности, КОМОС ГРУПП — один из крупнейших агрохолдингов в РФ (и продолжает расти) и живое свидетельство, в том числе, и качества работы консультанта.

8 и 9 июля Елена модерировала 2 этап стратегической другой заметной и успешной компании из Удмуртии — Ижкомбанк. Банк намерен действительно серьезно измениться: начиная с названия и заканчивая технологической платформой.

В интервью Елена поделилась впечатлениями от сессии и рассказала о том, почему не все хорошие стратегии реализуются, и что является важным условием создания и основой реализации по-настоящему успешной бизнес-стратегии.

— Что, на ваш взгляд, стало причиной того, что банк решился на такое решительное обновление — не просто ребрендинг, смену названия и фирменного стиля, а изменение всей стратегии развития, изменение привычной и хорошо работающей бизнес-модели?

— Я вижу две причины. Первая прямая, вторая косвенная. Прямая причина в том, что акционеры и топ-менеджмент сами инициируют изменения, в поиске новых возможностей для развития. Для банковской сферы это особенно актуально, потому что банковский бизнес очень консервативен. Банкиры имеют дело с рисками и привыкли заниматься их минимизацией. Это их работа и это правильно. Но Ижкомбанк (https://www.izhcombank.ru/) – особенный банк. Несмотря на то, что все хорошо, и бизнес приносит прибыль, менеджмент задумывается о переменах.

В таких случаях очень важна роль акционеров, их поддержка. В нашем случае акционеры Андрей Васильевич Шутов и Алексей Яковлевич Пьянков — не новички в стратегическом планировании. Им хорошо известно на опыте «КОМОС ГРУПП», что этот процесс при правильной организации приносит отличные результаты.

Они понимают, что стратегическое планирование нужно, не когда уже все плохо и планировать уже поздно, а тогда, когда все хорошо, когда изменения можно осуществлять будучи к ним действительно готовым, когда для этого есть и время, и ресурсы.

Косвенная же причина, на мой взгляд, в том, что коллектив банка готов к переменам. Я бы отметила это как отличительную черту именно Ижкомбанка – основная команда работает в банке очень давно и с ним связывает свое будущее. Это почти семья. Они думают о том, что будет с банком, они готовы содействовать тому, чтобы он развивался, они чувствуют свою ответственность за его будущее. Они не равнодушны, и это, по моему опыту, очень важно в смысле успешной реализации стратегии, разработкой которой мы вместе и занимаемся.

— Технически чем отличаются первый и второй этапы стратегической сессии помимо состава участников?

— Первый этап был посвящен тому, чтобы выслушать мнения и взгляды акционеров и топ-менеджмента, обменяться информацией и договориться о том, как же именно будет развиваться банк. Для многих акционеров банковская сфера - это не основной бизнес. При этом все они так или иначе думают о его развитии и имеют собственные мнения и идеи о том, каким образом этот бизнес должен работать и сейчас, и в будущем, какое место на рынке занимать и т.д. Разумеется, с таким разнообразием мнений невозможно было выйти сразу на диалог с командой Банка. Поэтому на первом этапе было общение между акционерами и топ-менеджментом, в результате которого были сформулированы общие подходы к развитию.

А на втором этапе мы работаем уже с участием команды Банка и обсуждаем как именно будут реализовываться идеи, предложенные на 1-м этапе сессии: какая должна быть бизнес-модель, какие нужны ресурсы, какие этапы и в какие сроки будут реализовываться.

Очень важно на этом этапе получить диалог — потому что команда, во-первых, не должна рассматривать стратегию как приказ; во-вторых, очень важны коррективы, идеи и замечания сотрудников, потому что им известны детали, с которыми они сталкиваются в своей повседневной деятельности; и в-третьих — это соучастие. Работающая стратегия, по моему опыту, это та стратегия, которая рождена внутри компании, при непосредственном участии всех заинтересованных сторон.

— Но есть стратегии, которые создаются консультантами из очень известных фирм только при косвенном участии сотрудников. Такой путь имеет право на существование?

— Разумеется имеет. И среди стратегий, созданных консультантами, немало действительно очень красивых. Но шансов на их реализацию не так много как можно было бы предположить. Очень часто такие стратегии ложатся на полку. Ведь цель в данном случае — не просто составить красивый документ, а воплотить его в жизнь. И навязанные сценарии зачастую встречают сопротивление внутри компании. Чисто психологически человеку трудно принять чужой совет — тем более от незнакомого. Он начинает искать какой-то недостаток, а даже в самой продуманной стратегии такой недостаток непременно найдется — и ухватившись за этот маленький изъян, будет считать, что вся конструкция не работает.

Этого не происходит, когда человек вместе с другими сам продумывал стратегию. Очень важный момент: стратегическое планирование не только о том, что будем делать, но и о том, что точно — нет. Когда люди, реализующие стратегию, сами участвовали в ее написании, они эту вторую часть понимают очень хорошо. Именно поэтому я говорила о том, как важно соучастие — оно залог успешной стратегии. А успешной может считаться только реализованная стратегия.

***

Елена Шубникова

Консультант с 20-летним опытом. Эксперт-практик в области стратегического менеджмента. Разработчик и ведущий бизнес-симуляций для топ-команд, модератор стратегических и проектных сессий, коуч ICF. Более 130 консалтинговых проектов.

Профессиональный опыт:

Один из сильнейших региональных консультантов по стратегическому управлению, проектированию организационных структур, построению системы качества на предприятиях, оптимизации бизнес-процессов в компаниях.

Работа в программах бизнес-образования ВЭШ: MBA (Master of Business Administration), «Mini-MBA: Менеджмент-ПРОФИ», «Mini-MBA: Менеджер», «Управление производством», «Финансовый менеджмент».

Ключевые клиенты:

АО «Управляющая компания «Металлинвест»; ПАО «Уральский Банк Сбербанка России»; АО «Авиадвигатель» (Пермь); АО «Русская медная компания»; АО «НПЦ «Промэлектроника»; АГРО Холдинг ООО «КОМОС ГРУПП»; ОАО «Уральская фольга»; ОАО «Русский хром-1915»; ЗАО «Уральский турбинный завод» (ГК «Ренова»; ООО «Уральский дизель-моторный завод» (ГК «Синара»; УЦСК «Сантехкомплект»; ОАО «УралНИТИ»; ОАО «Инженерный центр энергетики Урала»